全國首家聘請外籍設計師的家裝公司、業(yè)內(nèi)首套電子家裝報價系統(tǒng)、率先提出“重裝飾、輕裝修”理念……憑借精準的判斷，東易日盛被市場冠以“家裝第一股”、“家裝四小龍”等頭銜。楊勁坦言，老百姓的家庭裝修從20年前的“山河一片紅”，到現(xiàn)在不斷提升的個性化消費需求，其中的變化與人民生活水平的不斷提高、家庭消費逐步升級密不可分。
2001年，成立四年的東易日盛初具規(guī)模，干勁滿滿的楊勁和陳輝夫婦便開始勾畫東易日盛的全國化藍圖：石家莊、大連、昆明、南京……不到一年，東易日盛就拿下十幾個重點城市。但令他們困惑的是，這些撒出去的“種子”幾乎都不盈利，版圖擴張只能被迫擱置。重新思考后，東易日盛改變擴張模式，重新整理各門店的供應鏈、內(nèi)部規(guī)范和本土差異化戰(zhàn)。一番整頓之后，各分店逐漸扭虧。
“家庭裝飾是一個多專業(yè)交叉復合型的系統(tǒng)工程，長期以來，因涉及領域的復雜性以及客戶需求的多樣性，家裝市場一直處于多種家裝模式并存的競爭格局。”在東易日盛聯(lián)合創(chuàng)始人楊勁看來，2001年這次波折是東易日盛的一大里程碑事件，這次經(jīng)歷也讓她更加明確，公司的立身之道應當是穩(wěn)健發(fā)展、客戶價值第一，而非盲目擴張、大肆宣傳。
1998年開出首單電子報價
“裝修嗎？有房子裝嗎？”上世紀90年代初的建材城外，各種口音的吆喝聲此起彼伏。彼時，這種簡單粗暴的方式也是老百姓選擇裝修的唯一途徑，而這些水平參差不齊，三五成群的裝修工人也被稱為“馬路游擊隊”。由于施工人員流動性大，各種工序臨時拼湊，裝修經(jīng)驗、施工水平差異明顯等原因，裝修質(zhì)量和效果很難保證。
楊勁和陳輝夫婦從中看到了機會。“受到行業(yè)發(fā)展階段的制約，無論是‘游擊隊’還是屈指可數(shù)的‘正規(guī)軍’，裝修手段大都是依賴現(xiàn)場手工操作模式，例如現(xiàn)場打柜子，大量做包覆裝飾等。裝飾主材的自購也給客戶帶來麻煩，為買到所需材料及產(chǎn)品，消費者不得不承受來回奔波的勞苦及各種麻煩。”楊勁表示。
二人在1997年成立東易日盛，并在成立之初就定下了沿襲至今的“八級質(zhì)量保障體系”，具體包括設計審核、工程巡檢、質(zhì)量抽查、電話回訪等諸多業(yè)內(nèi)領先、甚至開行業(yè)先河的服務標準。
有意思的是，1997年也是國內(nèi)家裝領域發(fā)展的關鍵之年。1997年，來自瑞典的宜家家居進入中國，并在北京設立辦事處。同年，中國建筑裝飾協(xié)會主辦的“北京市百姓家庭裝飾市場”于5月1日正式營業(yè)，宣告我國家裝行業(yè)開始向正規(guī)化邁進。
1998年，成立兩年的東易日盛成功開發(fā)出裝飾行業(yè)首套電子報價系統(tǒng)，領跑裝飾行業(yè)電子化進程，成為裝飾行業(yè)電子化、透明化的先驅(qū)。楊勁告訴記者，當時的家裝領域都是“看人下方子”，而東易日盛則制定內(nèi)部規(guī)范，倡導根據(jù)客戶評價來決定薪酬獎勵。
“我的同學當時聽說我要做裝修，有的還笑話我。” 并非所有人都能理解作為北大光華MBA學院首批學員的楊勁，在她同學的眼中，市場比較混亂、利潤也很低的家庭裝修領域?qū)λ齺碚f太屈才了。
最開始的兩年對楊勁來說的確很難。據(jù)她回憶，公司最早的辦公地點在北京百子灣的幾間出租屋內(nèi)，要穿過一片垃圾堆，爬上銹跡斑斑的樓梯才能到達辦公室。“最開始整個公司不足10人，客戶也只能一個一個接。” 楊勁說道。由于摒棄了家裝市場的慣有模式，東易日盛第一年虧了不少錢。但憑借著即使不賺錢，也要把事情做好的信念，東易日盛迅速積累了一批忠實客戶，成立的第二年開始盈利，并且在隨后的幾年，每年凈利潤都能翻番。
著力提升客戶體驗
提到裝修，很多消費者都會給行業(yè)打上“水深”的標簽。楊勁表示，家裝業(yè)務供應鏈冗長、非標工藝流程復雜，存在很多的不可控因素，痛點和難點比比皆是，例如量房量不準、畫圖畫不全，算量算不準，報價誤差大，訂單差錯，物料差錯，施工延期等等。
楊勁坦言，家裝行業(yè)“大行業(yè)、小企業(yè)”的特點明顯，企業(yè)數(shù)量眾多，市場集中度低，且進入門檻不高。近年來，在萬億級市場空間的吸引下，部分跨行業(yè)公司紛紛進入家裝市場，在資本的推動下，進行大量的品牌投入，引起較高的關注度。有的通過到處瘋狂做廣告、到處開萬米大店、瘋狂做激勵、瘋狂給客戶折扣，瘋狂給物業(yè)或者售樓方回扣進行盲目擴張。經(jīng)過幾年的運營，又有不少企業(yè)因交付難度大、資質(zhì)缺乏、不規(guī)范等因素逐步退出家裝市場。
公司始終認為，家裝業(yè)務的核心是交付能力和前端的營銷獲客而非盲目擴張，交付能力主要與企業(yè)管理系統(tǒng)能力、供應鏈體系、施工管控能力等相關。據(jù)介紹，東易日盛近年來在中后臺系統(tǒng)投入大量資源，公司研發(fā)的“DIM+數(shù)字化系統(tǒng)”把模擬化工具變成數(shù)字化工具，使家裝業(yè)務不再依賴CAD（計算機輔助設計）模擬，而是進入到信息化、數(shù)字化的發(fā)展階段，使家裝服務的“報價、計量、拆解”等多環(huán)節(jié)做到透明化和精準化，并且提高響應速度，持續(xù)提升客戶體驗。
東易日盛在采購、倉儲、物流等方面的資源投入同樣不遺余力。據(jù)了解，公司家裝業(yè)務所用主材都是通過集團統(tǒng)一采購，其中自營采購主要通過全資子公司意德法家經(jīng)貿(mào)統(tǒng)一采購，非自營主材每月由分公司上報集團審批，以保證供應商為集團審定廠家。倉儲物流方面，公司成立了供需鏈智能物流倉儲管理平臺易日通。最新數(shù)據(jù)顯示，易日通現(xiàn)已設立8個倉儲服務中心，構建了輻射全國23個省和4個直轄市的物流服務網(wǎng)絡，承接全國52個城市的家居產(chǎn)品送裝業(yè)務。
成立21年來，東易日盛形成了完整的施工培訓體系和嚴格的監(jiān)督檢查體系，與公司長期合作的勞務施工隊伍有1060名項目經(jīng)理、1.5萬名工人，公司定期安排內(nèi)部培訓（包括技術、管理標準等）、第三方培訓（監(jiān)理公司、專業(yè)廠家等）。監(jiān)督體系方面，東易日盛有著嚴格的客戶評級、工期控制體系及獎懲機制。“我們針對不同的戶型、面積、地方區(qū)域建立有專業(yè)工期測算，施工期間有完備的工期計劃表，將整個項目工程分解為幾百個控制點進行管理。”楊勁介紹。
對于互聯(lián)網(wǎng)家裝，楊勁告訴記者，盡管不少互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)正面臨經(jīng)營危機，但互聯(lián)網(wǎng)作為一種有效工具，肯定會被越來越多地應用在家裝行業(yè)，未來，每一個家裝企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
橫擴規(guī)模 縱延能力
“家裝行業(yè)消費升級的趨勢非常明顯， 公司家裝業(yè)務客單價每年都有一到兩萬的提升，面向中高端市場的A6業(yè)務客單價由2014年的24萬已增長至今年的30萬。”楊勁認為，隨著改革開放不斷加深，家裝家居消費的潛力仍然非常大。
2014年登陸資本市場后，東易日盛提出實業(yè)與投資雙輪驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略。由楊勁牽頭，東易日盛成立了全資子公司文景易盛，并組建了專業(yè)的投資、投后管理團隊。據(jù)介紹，在三年多時間里，進行了300多個項目的接觸與調(diào)研，完成了10余個項目的投資，其中戰(zhàn)略投資的6家公司均超額完成了承諾期的業(yè)績目標。
這6家公司分別是集艾設計（持股比例60%）、邱德光設計（持股比例60%）、上海創(chuàng)域（持股比例51%）、山西東易園（持股比例51%）、南通東易通盛（持股比例51%）、長春東易富盛德（持股比例51%）。據(jù)介紹，集艾設計3年承諾期已到，現(xiàn)已完成協(xié)議約定的增加收購20%股權項目。
“我們在收購設計類公司時，主要看重被投公司的影響力，以及對公司在設計能力方面的協(xié)同和補充，當然盈利能力也很重要。”楊勁告訴記者，2015年收購的集艾設計是海派設計中的優(yōu)秀公司，多次獲得國際大獎，并且與很多大型房地產(chǎn)商有長期合作的關系。公司2017年斥資3億收購的邱德光設計更是業(yè)內(nèi)的標志。
實業(yè)方面，東易日盛家裝業(yè)務共有四大主力品牌，分別為面向高端別墅細分市場的“睿筑”，面向中高端市場的“東易日盛裝飾”業(yè)務（包括東易日盛裝飾和原創(chuàng)國際設計，簡稱A6業(yè)務），面向定制化精裝市場的“精裝”業(yè)務，及面向中小戶型個性化、性價比家裝的品牌“速美超級家”業(yè)務。 其中“東易日盛裝飾”業(yè)務為公司目前最主要的收入來源之一。
“東易日盛將秉承‘橫向擴張規(guī)模，縱向延伸能力’的原則，實業(yè)方面繼續(xù)以家裝為主線，提升家裝產(chǎn)業(yè)鏈中后臺能力建設；投資方面，以家裝入口為基礎，構建家庭消費生態(tài)圈。”楊勁提出，公司將堅持全面互聯(lián)網(wǎng)化、高技術化、數(shù)字化，全信息化的高科技戰(zhàn)略，增強新技術能力的建設運用，強化公司中后臺體系化的支撐與輸出能力。